SAM WALTON (UNA HISTORIA DE EXITO) - IMAGINA NEGOCIO

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6/11/11

SAM WALTON (UNA HISTORIA DE EXITO)



Sam Walton y la historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas.

Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.

No s√≥lo eso, tambi√©n se encarg√≥ de explic√°rselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dud√≥ en llamar “socios”.

Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.

Arranc√≥ con un peque√Īo negocio en 1962. Treinta a√Īos m√°s tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, m√°s de 430.000 empleados, ventas por u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirti√©ndose as√≠ en el hipermercado m√°s grande del mundo.

Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo queromper primero varios paradigmas.

De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.

Y este esquema result√≥ tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas
Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

Descuentos: tiendas que operaban con un peque√Īo margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.
Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mínimo detalle.

Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.

Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.

Tambi√©n not√≥ que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tend√≠an a ser peque√Īas, especializadas y estaban situadas s√≥lo en las grandes ciudades.

Sus comienzos
En 1945 tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con otros u$s 5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.

En 1950, cinco a√Īos despu√©s, su local era el mejor y el m√°s rentable de todo el estado.

Pero su √©xito no iba a durar. Cuando el propietario decidi√≥ tomar el negocio para su hijo, Walton no ten√≠a ning√ļn deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, hab√≠a obviado poner una cl√°usula com√ļn en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.

Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.

Y lo hizo en Bentonville, otra peque√Īa ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri√≥ este negocio, su suegro (curado de espanto) negoci√≥ un alquiler de 99 a√Īos. Sucede que no quer√≠a repetir la mala experiencia de Newport.

Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.

¿Por qu√©? Walton ten√≠a una estrategia √ļnica: eleg√≠a pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visi√≥n de vender m√°s volumen sacrificando margen.

Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente
A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.

Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.

Incansable en su b√ļsqueda por imponer su visi√≥n, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Pr√°cticamente cada d√≠a.

El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Ten√≠a 5.000 metros cuadrados y vend√≠a todo tipo de productos, desde indumentaria de ni√Īos a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los peri√≥dicos dec√≠an que all√≠ se vend√≠an solamente art√≠culos de primera calidad.

Walton abri√≥ una docena de sucursales, una tras otra, en los seis a√Īos previos al inicio de su cotizaci√≥n en bolsa, en 1972.

Entre 1976 y 1980 Walton abri√≥ nada m√°s y nada menos que 151 locales. Y para decidir cu√°l ser√≠a la nueva localizaci√≥n, le encantaba explorar nuevos lugares en un avi√≥n peque√Īo que piloteaba √©l mismo.

Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.

En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.

Adem√°s, la firma no autorizaba ninguna decoraci√≥n de oficinas ejecutivas. En cambio, invert√≠a para convertirse en la compa√Ī√≠a m√°s avanzada tecnol√≥gicamente en ventas al por menor.

Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.

Y dicho control de inventario requer√≠a dominio de la informaci√≥n: ¿qu√© era lo que se vend√≠a? ¿Que hab√≠a en las tiendas? ¿Qu√© era lo que el cliente requer√≠a?

Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.

Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los ‘90 la empresa hab√≠a gastado m√°s de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.

Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.

Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton “logr√≥ escuchar” lo que las transacciones le dec√≠an sobre el cliente.

Reducir los costos
Por otra parte, la compa√Ī√≠a ten√≠a distintas pol√≠ticas para mantener los costos bajos.

Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.

Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr√≥ a la compa√Ī√≠a 2% en ventas anualmente.

Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viaj√≥ s√≥lo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la pol√≠tica de la compa√Ī√≠a y hasta compart√≠a la habitaci√≥n en los hoteles, como los dem√°s.

A√ļn se recuerda lo sucedido en una reuni√≥n, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclam√≥.

Aprender las reglas para luego romperlas
De este modo, Walton cambi√≥ la manera de hacer compras. Primero aprendi√≥ todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompi√≥, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos peque√Īos y rurales de los EE.UU.

De hecho, el empresario not√≥ que su cadena podr√≠a tener √©xito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrec√≠a alg√ļn tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kil√≥metros.

Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.

Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.

Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable pod√≠a establecerse. Esa fue la ventaja cl√°sica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.

Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica
Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones d√©biles en su cadena de valor, Walmart arregl√≥ ese problema formando una sociedad con su proveedor m√°s grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir informaci√≥n.

De esta manera, ning√ļn proveedor pod√≠a hacer negocios con esas compa√Ī√≠as, salvo que quisiesen convertirse en un eslab√≥n fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart ten√≠an que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electr√≥nicos y su entrega “justo a tiempo”.

Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000
Desde 1972 (a√Īo en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compa√Ī√≠a superaron ampliamente los mejores sue√Īos de aquellos que las compraron.

Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, ten√≠an un valor de u$s 2,6 millones doce a√Īos despu√©s.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repiti√≥ varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habr√≠a terminado con m√°s de u$s 700.000 de participaci√≥n de ganancias 20 a√Īos despu√©s.

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